Como los modelos de suscripción salvaron a estas cinco empresas

En este mundo digital es fácil ver a empresas ascender a la fama rápidamente y caer en el olvido perdiendo sus ingresos. Vivimos en una época en la que parece que todo tenga algún tipo de fecha de caducidad, ya sea porque la gente deje de usarlo, porque pierda su utilidad o porque pase de moda.

Hoy vamos a hablar de varias empresas digitales (e importantes) y de como le dieron una vuelta de tuerca a su modelo de negocio para acabar retomando posiciones hasta salvarse y retornar al éxito. Os prometo un post breve pero entretenido.

No podemos hablar de estos casos sin tener en cuenta lo que es el modelo de suscripción. Puede parecer bastante evidente en un primer vistazo, pero una suscripción es una garantía de un ingreso recurrente.  Mientras que en un principio, puede ser que tardes más (o te cueste más dinero) atraer a un cliente, la ventaja de este tipo de modelos de negocios y suscripciones es que de forma periódica, recibes un pago nuevo. Esto implica que a menudo no tienes que volver a salir a capturar a ese cliente, y que puedes centrar tus estrategias de captación de clientes y masa de clientes con promociones, fidelización de clientes y una buena atención al cliente.

Si realizas una venta con un cliente, para volver a obtener dinero de el, tienes que volver a realizar una venta sobre el mismo - Lo cual aumenta tus costes operativos.

Algunos modelos de negocio basados en suscripciones - obviamente recordarlos - serían tu linea de teléfono, en la que pagas un fijo todos los meses... comprar un dominio .com (renovación anual) , o las facturas de luz, agua y gas (necesarias para la vida diaria).

Otros modelos recurrentes no tan directos son por ejemplo la Gasolina del coche, o el tabaco. Como desventaja, tus clientes normalmente no van a tener un ticket de compra elevado en comparación con un modelo tradicional, por lo que en un principio probablemente tendrás un costo mayor , pero con el tiempo los ingresos aumentan mientras que los costos fijos no necesariamente tienen por qué aumentar. Tu Coste de adquisición de un cliente será a priori elevado, pero el ticket recurrente te garantiza una serie de ingresos "casi automáticos" y un montón de ellos a los que podrás hacerles upselling y vender más cosas.

Escalabilidad: Aumentar tus ingresos sin aumentar los costes fijos de tu empresa.

Adobe probablemente sea la compañía de software que tomó la medida más drástica y notable con respecto a cambiar hacia un modelo de suscripciones. 

Desde que salió la primera versión de Adobe Photoshop en 1988, sus usuarios se habían acostumbrado a un modelo de negocio fijo: Descargas más y más grandes (más discos, mas CDs y DVDs). La última versión que salió de Photoshop (sin Creative Cloud, de la cual hablaremos ahora) costaba cerca de 999 dólares por más de un gigabyte de datos de un programa para editar fotografías e imágenes.

Y pese a ello, este modelo de negocio estaba lleno de problemas para Adobe. Pese a que eran 999 dólares. Se trataba de un único pago por un software que sus usuarios seguirían utilizando durante mucho tiempo. Una vez habían pagado la suma de dinero, Adobe no tenía forma de conseguir nuevos pagos de esos clientes que ya habían desembolsado el precio del software hata que saliera una nueva versión de photoshop con suficientes cambios en sus características que convenciese al público a hacer una nueva compra. Si no veían este valor añadido, sus usuarios podían seguír utilizando Adobe Photoshop para trabajar y hacer memes durante el resto de los días.

Al principio, adobe combatió esto a través de sus nuevas versiones de software. De forma periódica y anual, cada año las actualizaciones de Adobe serían notablemente mejores y más fuertes. Habría algún tipo de nueva novedad que empujaría a los artistas digitales a actualizar sus versiones antiguas de photoshop, ya fuera por nuevas funcionalidades o nuevo rendimiento.  Algo parecido a tener un iphone.  Cada versión nueva del teléfono sería tan mucho mejor que la anterior que la gente querría actualizar su terminal aunque el precio fuese elevado.

Este modelo funcionaba siempre y cuando sus usuarios obtuviesen algo notablemente nuevo con cada edición nueva de photoshop. Las actualizaciones menores sencillamente no pueden justificar un precio alto por un software , y sus usuarios  no se iban a pasar a su nueva versión si no notaban esta diferencia... Y el problema es que con el tiempo... estas actualizaciones daban lugar a menos y menos espacio para que el programa creciera. Por ejemplo con Ilustrator... el software está ya tan refinado y estudiado que hay pocas mejoras que puedas introducirle al programa que justifiquen un pago tan elevado. Las actualizaciones de software eran cada vez más y más pequeñas.

¿Cómo solventó adobe este problema?

 Adobe se decidió a radicalizar completamente su modelo de negocio ofreciendo Photoshop por 9.99 dólares al mes.  Esto es 100 veces más barato que la licencia original, pero a cambio Adobe ganaba un par de ventajas.

Por un lado,  más usuarios: Con un precio tan razonable (10 dólares al mes) la gente se sentía más cómoda suscribiéndose, probándolo y no dejando pasar la oferta de software.

Por otro lado, 9.99 dólares es un precio mensual muy asequible, por lo cual sus usuarios pasarían más tiempo utilizando adobe y probando y desarrollando sus funcionalidades.

Con un precio más bajo, Adobe era capaz de meter a más gente en su ecosistema de diseño (por no hablar de las ofertas y packs educativos)

Gopro no es famosa ni conocida por su software de edición ni  producción. Si conoces a Go Pro es por sus camaritas que te permiten tomar videos y fotos divertidos de paseos con tu perro, o drones con instantáneas preciosas.  A través de campañas de marketing fantásticas fueron capaces de darse a conocer en el mundo del deporte extremo

Su usuarios compran las Go Pro por un precio significativo, pero al final acaban perdiendo el interés y esa cámara tan cara recién adquirida acaba en algún cajón metida de alguna manera. Puede ser que compren algún que otro accesorio extra, o algún palo pero al final el mercado no crece tan rápidamente.

¿Cómo solventa GoPro estos problemas? Bueno, es importante destacar que Go Pro no son productos en si, sino servicios. A través de Go Pro Plus , desde 5 dólares al mes, sus usuarios pueden subir y editar sus videos de GoPro en la nube. Ya que de normal, el contenido de una gopro suele acabar en una tarjeta SD muriendo. Este servicio sube tus videos a la nube en cuanto lo conectas al software del ordenador. Al final, la idea final es ayudar al usuario a generar videos y contenidos de calidad, dinámicos y que parezcan muy buenos. (o al menos, decentes videos de tus perritos)

Por supuesto que go Pro seguirá construyendo y vendiendo cámaras , accesorios, drones etc. Aun así, el servicio que ofrecen ahora les permite tener un flujo de caja mensual por usuario y recurrente.

El punto a destacar de GoPro es que comprar un hardware una vez, o compras generales de productos y software (como el caso de Adobe explicado antes) no son tu enemigo. Pero puedes combinar ambos modelos para generar un conjunto de servicios mensuales que vender a los clientes que ya has captado en un principio.

Cuando ves que Microsoft - el rey del software de ordenadores de sobremesa - está cambiando su forma de producir software y alejándose del software de escritorio es que ya sabes que algo le pasa al mercado y no es poco. El gigante de software de Redmond hizo el gran cambio ya en 2011 cuando lanzaron 0ffice 365, la cual ofrecía las mismas opciones y funcionalidades que su versión de escritorio, pero a través de la nube

A 10 dólares al mes, este cambio de paradigma que ha tenido Office ha sido sin lugar a dudas debido a una única palabra - un único competidor - Google.

Cuando Google lanzó Google Apps for Business  (o GSuite) , Microsoft vió como Google intentaba atacar al segmento de mercado que ellos más desean proteger - las empresas.  Google comenzó un asedio irrefrenable  que tuvo muchísimo éxito y causó estragos en las filas de Microsoft. Funcionó, y muy bien.

Las compañías que antaño habían trabajado siempre con Office  comenzaron a trabajar online con Google Docs. Se ahorraban los costos y las barreras de entrada de tener que instalar el software creado por Microsoft. Además, podían tener la opción de compartir el documento y editarlo y trabajarlo de una misma tajada a través de un link de manera simultanea, envez de ir teniendo varias versiones de un mismo documento en varias carpetas o archivos diferentes. Cuando Microsoft lanzó Office 365 fué cuando empezó a remontar la partida.

Las compañías más grandes preferían Office 365 porque echaban de menos la experiencia de Office que habían tenido durante décadas.  Pese a que tenía un enfoque Cloud, aprender a utilizar las herramientas de Gsuite no era tan maravilloso para ellas, así que el cambio de enfoque de Microsoft - de software a una suscripción - permitía a los usuarios obtener lo mejor de ambos mundos. Y estos resultados se vieron clarísimos en sus cuentas. Office 365 creció en ventas un 70% y el número de suscriptores que utilizaban la plataforma subió a 18.2 millones en el último cuatrimestre. 

Cuando Gillette se fundó,  construyeron por si solos su propio modelo de negocio. Permitir a personas comprar máquinas de afeitar relativamente baratas, pero cobrar un poco más por los recambios de sus cuchillas.  Este modelo funcionó excelentemente durante más de 100 años hasta que los modelos de suscripción llegaron para quitarles y usurparles el negocio.

Empresas como Dollar Shave Club (quizás hayas visto alguno de sus anuncios)  convirtieron el comprar maquinillas y cuchillas de afeitar mas sencillo y barato a través de un modelo recurrente. En lugar de pagar 13 dólares por las cuchillas, así como un viajecito a tu tienda favorita, podrías conseguir cuchillas por tan solo 3 dólares que te llegaban directas a la puerta de tu casa. 

Si bien es cierto que el coste de las cuchillas en si no es alto, podías conseguir cuchillas de afeitar treméndamente baratas  a través de otros canales de distribución convencionales.  Pero las marcas que utilizaban ellos así como la comodidad que suponía en relación al precio se ganó a su propio público. 

El éxito de esta empresa fué tan grande que  Gillette vió sus ventas aflojar un 6% . Y Dollar Shave Club creció tanto que Unilever  - una de las gigantes - la acabó comprando por 1 billón de dólares en 2016.

Como no, en un principio Gillette intentó ir a la ofensiva criticando la mala calidad de las cuchillas de su competencia, pero al final acabaron replicando su modelo de negocio tras ver el innegable éxito que había tenido. 

Para que os hagáis una idea de cómo esto cambio, podéis ahora conseguir cuchillas de Gillette por 1 dolar enviadas a tu casa tan solo escribiendo un mensaje de texto a un número. Al final del día, no es solo una cuestión de dinero, sino también de dar a tus usuarios esa diferenciación, ese valor añadido que les haga sentirse únicos y tener toda una experiencia de usuario.

Durante muchos años, Magic the Gathering ha sido uno de los juegos de cartas coleccionables (sino EL juego de cartas coleccionable) por excelencia en el mundo. Cuando lanzaron su juego en 1993. Consistía en paquetes de sobres que podías abrir y crear mazos con los que jugar. Con el paso del tiempo y a medida que la comunidad de usuarios crecía , también lo hacía el precio de las cartas, y los coleccionistas aprovechaban estas subidas de precio para hacer su agosto. Con el tiempo, junto a Wizards of the Coast se creó una jugosisima y millonaría industria paralela que reutilizaba estas cartas de segunda mano para hacer negocio.

Y eso parecía no gustarle del todo a WoTC. Su gallina de los huevos de oro generaba huevos de oro que luego otras empresas y particulares utilizaban para lucrarse. Y una vez la carta había sido impresa, Wizards of the Coast ya no podía obtenerle ningún beneficio. Solo podía generar dinero (y mucho) a través de la ingente venta de cajas y cajas de sobres que luego se vendían al público, pero una vez eran vendidas, salían de su control.

Algo empezó  a rumiar en los despachos de Hasbro para tratar de monetizar más y mejor su juego.  Y no fué hasta el Auge de Hearthstone - un juego para PC hecho por Blizzard, una famosa empresa de videojuegos) que Wizards aprendió la lección de cómo tenían que hacer su juego. Hearthstone ofrecía una experiencia similar a Magic pero en ordenador. Con cantidades relativamente similares y reglas parecidas (aunque diferentes), lograba cautivar a todos sus usuarios con sus gráficos y su rápido nivel de ventas hizo que incluso Wizards se preocupase.

¿Qué hizo Wizards of the Coast?

Bueno, el Magic Online ya existía desde hacía tiempo, pero también tenía ese componente de "cartas coleccionables" con el cual magic había sido creado de una manera original.  Debido a esto, Wizards decidió darle una vuelta de tuerca y copió el estilo en el que Blizzard presentaba su juego , solo que lo llamó Magic- Arena.

Magic Arena eliminaba la posibilidad de que los jugadores pudiesen intercambiar cartas entre ellos. Ahora, si un usuario quería adquirir cartas nuevas para su mazo, debía de necesariamente comprarlas a través de Wizards. Digamos que de alguna forma, le quitó la parte de cartas coleccionables para convertirlo en algo parecido a una máquina tragaperras (y de esta tendencia en los videojuegos hablaremos en un futuro).  A través de esto, Magic Arena rompió todos los records y espectativas de WoTC, posicionándose durante mucho tiempo como uno de los juegos n1 en ventas y jugadores online . Este éxito rotundo hizo que WoTC se garantizase una cantidad de ingresos muy recurrente con una enorme base de nuevos jugadores. Si un usuario quería comprar nuevas cartas, solamente podría hacerlo a través de la Store digital de Wizards. Si bien no hacía falta un pago mensual, eventualmente los jugadores debían de dejarse algo de dinero si querían pasar a formar parte del circuito competitivo del juego y adquirir así las mejores cartas.

Ahora, y sobretodo con el COVID19 en una fase tan expandida en la que no se sabe cuando volverá a ser seguro jugar grandes torneos de Magic - el encuentro , WoTC ha priorizado todo el desarrolo de su antaño juego de cartas al mundo digital y al de los videojuegos, dándole una vuelta de tuerca a su modelo de negocio y de paso  generando millones de dólares en ventas - eliminando el ecosistema de empresas terciarias que vivían a costa de ellos.

Si bien es cierto que todavía siguen prestándole atención al juego de mesa, cada vez es una atención minoritaria, ya que con Magic Arena, han dado en el clavo de unos ingresos recurrentes y fácilmente escalables.